Cómo determinar los objetivos en una organización que desea modernizarse

Ser responsable de la gestión de una empresa que desea dejar de ser tradicional (por ser familiar) para poder modernizarse dentro de un concepto innovador no es tarea fácil... Y es que como bien apunta Jaime Cuesta en sus recientes comentarios:

“Los comienzos siempre son difíciles y es complicado convivir entre la multitud de fuegos a apagar en una empresa desorientada y la necesidad de forjar un plan a largo plazo y recorrer el camino hasta él.”

Por mi parte pienso que vivimos en un mundo lleno de clientes exigentes y de trabajadores inconformes, por lo que es casi una condición obligada contar con una gerencia eficiente que pueda crear dinámicas operativas que ofrezca ventajas competitivas para poder tener éxito en un proyecto de innovación y modernización.

Para algunas personas (y me incluyo), un reto de este tipo podría resultar una experiencia gratificante, tanto por la expectativa de querer saber “lo que pasará” una vez nos pongamos manos a la obra, como por las ganas de ver de lo que somos capaces como gerentes y como profesionales.

Entonces… ¿Cómo determinar la finalidad y la misión de una organización de estas características (pyme + empresa familiar) definiendo de forma clara y concisa sus objetivos? ...(Viene de "La R-evolución del CEO")

Sigue leyendo...



La pregunta anterior tiene muchas respuestas. No obstante, los objetivos y la misión de la empresa siempre deberán incluir (o al menos tomar en cuenta) a las personas que se relacionan directamente con ella (clientes y trabajadores), pues las empresas aumentan su eficiencia de forma notoria cuando las personas involucradas son realmente tomadas en cuenta dentro de los objetivos y cuando las responsabilidades son asignadas en función del bienestar común.

El reto para Sebastián, el nuevo Director General de la empresa “Sillerias del Norte” (el caso específico que nos compete), es demostrar que está preparado para llevar a la empresa por la senda del éxito y que entiende (por encima de todo) que el mundo está sufriendo cambios importantes y que por ende, la empresa que ha comenzado a dirigir desde hace poco, deberá saber adaptarse a dichos cambios tanto por su supervivencia como por el bien de los accionistas, directivos y empleados.

Tomando en cuenta todo lo anterior, el nuevo Director General deberá establecer una serie de objetivos iniciales que pondrán nuevo rumbo a la empresa que ahora gestiona y que determinaran tanto su finalidad como su misión. Aunque no tenía antecesor, si ha podido contar con la ayuda de sus consultores externos Dioni Nespral y Senior Manager, quienes ya han dado los primeros pasos aportando sus ideas en la última reunión celebrada recientemente en la empresa.

En el caso particular de la empresa Sillerias del Norte y tomando en cuenta el plan de acción inicial previamente fijado por los consultores… Los objetivos irán enfocados hacia cuatro puntos en particular:

- Los Clientes - Los Trabajadores - Los Resultados - Los Cambios

Se estima que alcanzando los objetivos propuestos, se podrá aumentar la productividad y la rentabilidad de la empresa, permitiendo la creación de proyectos innovadores en todos los niveles de la organización:

OBJETIVO - LOS CLIENTES

La capacidad de crecimiento de una empresa va acompañada del grado de satisfacción que puede ofrecerle a sus clientes y de cómo perciben los clientes esta satisfacción.Se hace necesario pues crear verdaderos vínculos con nuestros clientes de forma de darles lo que ellos esperan de la empresa e incluso ir mucho más allá en eso que llaman satisfacción.

Así que nuestro objetivo no será limitarnos a esperar pasivamente a que el cliente acuda a nosotros, ya sea para comprar, preguntar o reclamar. Debemos crear los mecanismos adecuados para que podamos salir en la búsqueda de nuevos clientes mientras seguimos satisfaciendo a los actuales identificando en todo momento sus necesidades o las necesidades de los mercados en que ellos se mueven.

Esto incluye el asegurarnos de que todos los empleados sin excepción sepan que el cliente es el objetivo principal y que todos estaremos trabajando en función de ellos y para esto hemos de dar una buena impresión como empresa establecida, para no dar la imagen de ser una nueva empresa sintética.

OBJETIVO - LOS TRABAJADORES

El objetivo en este caso estará centrado en la motivación y en la ayuda que la dirección deberá prestar para hacer de los cambios que se avecinan sean lo menos traumáticos posible para los trabajadores que actualmente laboran en la empresa y que llevan años desempeñando sus roles de forma tradicional enmarcados en el esquema de una empresa familiar y que en todo caso se podrían preguntar ¿Qué se puede dar y esperar de una empresa?

Asimismo parte del objetivo principal será demostrarle a los empleados que la empresa seguirá siendo familiar, pues su Presidente y accionistas siguen siendo de la familia, independientemente de los cambios que se lleven a cabo. Pero sobre todo, la dirección deberá seguir dando esa imagen paternalista a la que los trabajadores están acostumbrados, de forma de tratar de mantener un ambiente muy similar al “de siempre” mientras se van acostumbrando a los cambios que vendrán.

Hay trabajadores que se sienten orgullosos de trabajar en Sillerías del Norte, tanto por sus orígenes como por la cultura empresarial creada a lo largo de los años, así que hay que tomar en cuenta sus temores y la incertidumbre generalizada que debe existir en la empresa en este mismo momento.

Una buena pregunta para Sebastián podría ser: ¿Qué cualidades buscamos en los empleados?

Habrá que tener mucho tacto para demostrarles a los empleados que el objetivo final es el beneficio de todos y que para conseguirlo hace falta el esfuerzo mancomunado y el compromiso de toda la plantilla, pues al final son las personas las que dan valor a la innovación.

No estaría de más realizar evaluaciones de desempeño para verificar el estado técnico de los trabajadores, ya que es seguro que nunca se hayan efectuado.

OBJETIVO – LOS RESULTADOS

Cualquier actividad empresarial persigue el beneficio como objetivo fundamental y éste solo puede medirse al finalizar un determinado periodo. Así que el objetivo fijado es conseguir alcanzar resultados positivos para el siguiente periodo contable y al mismo tiempo añadiendo valor a nuestra propuesta comercial, lo que en cierta forma pondrá a prueba la capacidad del equipo directivo.

Este beneficio deberá conseguirse en paralelo a la inclusión de la empresa en nuevos mercados mucho más competitivos, lo que necesariamente implicará mayores niveles de creatividad, mejor diseño de productos y optimización en los canales de distribución. Estos factores, sumados a la fuerza del trabajo en equipo, serán la fuerza impulsora de la gestión y la catapulta que estimulará la búsqueda de nuevas formas de crear beneficios para la empresa.

Como objetivo secundario, se buscará recompensar directamente a quienes forman parte de la empresa (accionistas, consultores, directivos y empleados), a través de los resultados obtenidos, pues una empresa (en la actualidad) obtendrá beneficios, sólo si la estrategia utilizada abarca temas sensibles como: innovación, globalización y motivación. Así que si conseguimos alcanzar este objetivo el anterior será mucho más fácil de conseguir.

OBJETIVO – LOS CAMBIOS

Con este objetivo nos referimos a implementarlos exitosamente y esto no es más que hacer cambiar la empresa para bien sin trastocar los elementos involucrados que son: Los empleados, las finanzas, los resultados, los productos.

Es necesario entonces poder contar con un plan que permita implementar los cambios de forma correcta y en función del resto de objetivos ya mencionados, evitando así el miedo normal al cambio y al nuevo líder, para eso deberán tomarse una serie de decisiones de forma inteligente y audaz que luego conduzcan a llevar a cabo las acciones pertinentes para cada caso.

La forma en que se relacionen los miembros de la organización a nivel interno será un factor fundamental en la consecución de este objetivo, debido a que hay mucho en juego, sobre todo sabiendo que los clientes podrían resentirse o afectarse al tratar de cumplir este objetivo y eso no es lo que buscamos. Debemos entonces encontrar el punto de equilibrio justo que permita la flexibilidad adecuada para seguir manteniendo la empresa en pleno funcionamiento a medida que se vayan implementado los cambios.

P.D.:Gracias Jaime, por ayudarnos a corregir el rumbo y encontrar el Norte de la empresa.

Entradas anteriores relacionadas con este post:

La R-evolución del CEO (SM)
La R-evolución del CEO (Dioni)
El problema de Carlos CEO - uno
El problema de Carlos CEO - dos
El problema de Carlos CEO - tres
El problema de Carlos CEO - cuatro
El problema de Carlos CEO - cinco
Una nueva experiencia colaborativa (Dioni)
Una nueva experiencia colaborativa (SM)

La r-evolución del CEO (SM)

...Viene de Una nueva experiencia colaborativa y de Una nueva experiencia colaborativa (parte II)

Concluye entonces la primera reunión entre Carlos, Sebastián, Senior Manager y Dioni Nespral.

De ahora en adelante, Sebastián deberá poner manos a la obra, sabiendo que su trabajo como Director General será bastante más complejo de lo que esperaba.

Tanto los Consultores como los Directores de la empresa han quedado de acuerdo en una serie de puntos expuestos y formalizados en el acta de dicha reunión, la cual adjuntamos como presentación de SlideShare para que pueda ser analizada y revisada por los interesados (hacer "click" en la imagen).

Sebastián tiene ya una idea de lo que va a hacer y por donde va a empezar. Ha acordado con Carlos que cada uno se ocupará de sus áreas asignadas de forma de conjugar acciones paralelas pero conjuntas que beneficien a la empresa.

Siguiendo su instinto y tomando en cuenta mucha de su experiencia en otras situaciones similares, ha elaborado una serie de pasos que piensa incluir en su plan de acción ya sea de manera formal o informal, los cuales ha querido compartir con todos vosotros:

Sigue leyendo...



1)Implementación de los cambios:

Sebastián quiere “revolucionar” la empresa, pero usando la connotación positiva de la palabra. Para ello, piensa introducir cambios paulatinos para mejorar los resultados de sus áreas asignadas. Pero segregará sus proyectos de cambio de forma de que afecten lo menos posible la dinámica actual de la empresa, con el fin de evitar una posible resistencia por parte de los empleados más antiguos. Así que establecerá una lista de prioridades para enfocarse en ella.

2) Creación de alianzas:

Sebastián deberá tratar de poner a la gente de su lado y para ello nada mejor que ganarse la confianza de los líderes naturales de la empresa. Así que sabe que deberá tener mucha mano izquierda inicialmente si quiere que las cosas vayan tomando forma según lo dispuesto. Ese acercamiento también le ayudará a conocer y familiarizarse con las prácticas y cultura actual de la empresa.

3) Establecer Prioridades e informarse:

Sebastián sabe que no debe apresurarse y que deberá discernir entre lo importante y lo urgente para poder tomar las decisiones correctas. Por lo tanto es necesario que esté bien informado sobre todos los aspectos de la empresa que le competen. Así que realizará un análisis exhaustivo de las áreas financiera y operativa de la empresa para poder actuar con conocimiento de causa.

4) Crear una imagen de confianza:

Sebastián sabe que todas las miradas están fijas en él, no sólo por ser el “recién llegado”, sino porque tanto Carlos como los consultores esperan mucho de él y de su capacidad para manejar una empresa. Así que deberá convertirse en un símbolo de credibilidad y confianza ante los ojos de todos los empleados en todos los niveles de la organización. También deberá ser el faro que guíe a la empresa a través de aguas turbulentas por lo que tendrá que ser una fuente de inspiración y estar a la completa disposición de los demás y así poder ayudarlos a superar los cambios que se aproximan.

Reflexión:

¿Vendrán tiempos complicados?... Es difícil determinarlo ahora, pero lo que si es seguro es que hay mucho por hacer. No será fácil cambiar la mentalidad de una empresa de la noche a la mañana y mucho menos lo será cambiar su infraestructura interna para modernizarla y prepararla de cara al futuro que le espera.

El ambiente es prometedor y se siente una energía positiva en el aire, lo cual no deja de darles cierta confianza a los actores de esta aventura. Carlos y Sebastián siguen esperando la llegada de más consultores que quieran participar en esta nueva experiencia colaborativa…

¿Deseas ser tú uno de ellos? (¿Si?)...Ponte en contacto con nosotros a través de nuestros correos electrónicos y conviértete en un consultor colaborador.

dioni.nespral@nespral.com multinational.manager@gmail.com

También Puedes hacerlo participando con tus comentarios, ya sea en esta entrada o en el blog de Dioni Nespral.

Entradas anteriores relacionadas con este post:

El problema de Carlos CEO - uno El problema de Carlos CEO - dos El problema de Carlos CEO - tres El problema de Carlos CEO - cuatro El problema de Carlos CEO - cinco Una nueva experiencia colaborativa (Dioni) Una nueva experiencia colaborativa (SM)

La Revolución del CEO (Dioni):

Al final hemos podido terminar una interesante reunión entre Carlos ya como nuevo presidente, Sebastian, el nuevo Director General, Senior Manager y yo, como consultores del nuevo proyecto empresarial para la empresa Sillerias del Norte.

Fue una reunión larga, pero bien organizada, donde hemos podido contemplar todas las posibilidades y nos ha valido para comprobar el buen entendimiento entre las partes que estamos involucradas en esta nueva etapa.

Haz click aquí para ver el resumen del acta en Slideshare: La r-evolución del CEO. Hemos acordado un resumen de la reunión, para que esté disponible para todos y puedan participar más consultores en los procesos de decisión. Se pretende que sea un caso abierto con la mayor participación posible. Lo mejor es comentar aquí, teniendo en cuenta todos los antecedentes ya vistos en:

El problema de Carlos CEO - uno
El problema de Carlos CEO - dos
El problema de Carlos CEO - tres
El problema de Carlos CEO - cuatro
Una nueva experiencia colaborativa (Dioni)
Una nueva experiencia colaborativa (SM)
Una nueva experiencia colaborativa II (SM)

Hay además algunos que se han apuntado como consultores del caso y con los que trabajaremos en reuniones virtuales o presenciales.

Empieza la r-evolución del CEO.

Una nueva experiencia colaborativa (parte II - SM)

Viene de Una nueva experiencia colaborativa

El nuevo Director General y su día a día (LA LISTA).

Sebastián había comenzado a elaborar su lista hacía unos días mientras pensaba en su futuro dentro de un taxi camino a una cena, pues su mente estaba despierta en aquel momento y realmente se sentía inspirado. La fue completando en los días subsiguientes agregando anotaciones y tachando imperfecciones, haciendo la última anotación el domingo pasado mientras acompañaba a su mujer al supermercado apoyándose en la estantería de los yogures mientras una niña lo observaba entre curiosa y divertida.

Llevaba dos días con la lista en el bolsillo del pantalón y no olvidaba llevarla consigo a donde sea que fuese, pues sabía que la inspiración no era cuestión de proponérselo, sino más bien una especie de magia espontánea que le venía de repente.

No era más que un borrador en donde se podía notar que alguien había escrito con diferentes tipos de tinta. Sebastián había arrancado la hoja de su nuevo block de notas y ahora estaba algo arrugada por el uso y repleta de desordenados tachones. La letra cubría diferentes áreas del papel y estaba escrita de forma menuda e ininteligible. Aún así, ese trozo de papel representaba mucho para él, pues podía significar un buen comienzo para “El sueño de Carlos”.

Sigue leyendo...



"La lista" (ya corregida e impresa) contenía una serie de pasos que Sebastián consideraba fundamentales para iniciar su gestión con buen pie. Eran una simple pero importante compilación de aspectos numerados y asociados a diferentes palabras (de forma mnemotécnica) que todo Director o Gerente General debería tomar en cuenta al comenzar en una posición de responsabilidad en cualquier empresa. Estos aspectos se basaban, tanto en la experiencia gerencial de Sebastián, como en su sólida formación académica, siendo su contenido exacto el siguiente:

1) Conocer: Debo hacerme una idea de la empresa y de su funcionamiento, para eso debo acordar con Carlos o con alguien que él designe, para que me guíe a lo largo y ancho de las instalaciones de la empresa y me muestre hasta el más mínimo rincón de la misma. Debo llevar una cámara de fotos y una libreta donde anotar en caso de que necesite hacerlo. Si es posible debería también echar un vistazo a los planos de la empresa para tener una mejor idea de su estructura física.

2) Observar: Durante mi primer recorrido o en recorridos posteriores me dedicaré a observar sin emitir ni comentarios ni observaciones. La intención es hacerme una opinión propia de lo que vea para luego contrastarla con el resto de opiniones que me puedan llegar desde terceros. No tomaré ninguna medida por insignificante que parezca y aprovecharé para ir saludando y conociendo a los trabajadores que me vaya encontrando de forma casual e informal de forma de irlos acostumbrando a mi presencia.

3) Acercarme: En esos recorridos he de hablar con las personas que me vaya encontrando pero sin tocar ningún aspecto formal de la empresa. Trataré de mantener sólo cortas intervenciones centradas en temas intrascendentales, la intención es acercarme a la gente. Aunque este proceso comience de forma dispersa y casual, después deberé de formalizarlo para ir conociendo uno a uno a todos los empleados de la empresa comenzando desde las posiciones de responsabilidad y luego ir bajando hasta alcanzar a toda la plantilla, aunque es conveniente que lo haga en orden no será taxativo que lo haga, siempre que resulte mejor o más cómodo para ellos modificar dicho orden.

4) Saber: Como se trata de una empresa fabril, he de involucrarme en todo el proceso productivo o de fabricación incluyendo el funcionamiento de la maquinaria, sin importar mi desconocimiento en ciertos aspectos técnicos. He de buscar a alguien que me acompañe y me guíe para superar en un principio cualquier carencia técnica haciendo un esfuerzo en entender el cómo, el qué, el por qué y el cuando de todo el proceso.

5) Palpar: He de solicitar y revisar los últimos estados financieros, KPI´s y últimos resultados de la empresa, así como una posición de bancos actual. He de prestar atención al cash flow de las últimas semanas, revisando la evolución reciente de las cuentas a cobrar, a pagar y los pasivos a corto y mediano plazo de la empresa. De esta forma podré “palpar” la situación financiera de la empresa y sus “números”, lo que luego me servirá para poder conocer mis límites, tomar decisiones y proponer planes en función del nuevo rumbo que se le quiere dar a la empresa.

Dependiendo de lo que “vea” en la información anterior, puedo solicitar también la información correspondiente a los costos de producción, de forma de irme haciendo una idea del costo que tiene producir al menos los productos más importantes o comercializables de la empresa.

_ Me agrada escuchar eso Sebastián… Cómo ya te había dicho antes, yo te veo como uno de los pilares que sostienen el proyecto que tengo pensado para la empresa.

Dijo Carlos mientras sostenía la miraba de Sebastián y asentía con la cabeza en señal de aprobación, luego hizo una pausa al mismo tiempo que escudriñaba el rostro de Sebastián y agregó.

_ Así que el hecho de saber que te sientes cómodo desde el principio y que me lo hayas hecho saber ahora, es una buena señal... que en cierta forma me tranquiliza.

Carlos iba a agregar algo más pero justo en ese instante...

_(toc, toc, toc…)

Alguien tocaba a la puerta de la sala de reuniones.

“(¡ya han llegado!)”

Pensó Carlos, apresurándose a levantarse de su silla y pasando, casi sin darse cuenta, de un rostro risueño a otro más serio y tal vez más acorde con los sentimientos de expectación que sentía hacia escasos momentos.

Era cierto. Los consultores habían llegado, tal vez con algo de retraso, pero eso pasó de inmediato a un segundo plano. El motivo de la reunión cobró vida de nuevo y el ambiente pasó de ser algo distendido a muy formal en cuestión de segundos. La reunión estaba por comenzar.

Sebastián alejó casi al instante de sus pensamientos “la lista” y trató de concentrase en lo que tenía pensado exponer en la reunión. No pudo evitar pensar de nuevo en “la frase” (El sueño de Carlos) al parecer era algo que cobraba relevancia y prioridad en su mente.

Sebastián tenía muy clara su posición en relación a la reunión. La empresa estaba pasando por un momento muy importante en su historia como empresa familiar y en cierta forma estaba dejando de serlo desde el mismo instante en que fue contratado como Director General.

Ahora comenzaba un proceso de “institucionalización” en donde pasaba de ser una empresa mediana de tipo familiar a una empresa estructuralmente operativa de acuerdo a un modelo empresarial predefinido. Esto implicará una reconversión en su cultura organizacional en donde operacionalmente funcionará de forma más consistente buscando la innovación como norte para mantenerse al paso de las nuevas tendencias del mercado.

Si los ambiciosos planes que pasaban en ese momento por la cabeza de Sebastian se llegasen a materializar… La empresa experimentaría en el corto plazo un crecimiento significativo en todos los sentidos (Volumen de ventas, nuevos proyectos, head count, línea de productos, etc.) que indudablemente cumplirían con las expectativas tanto de Carlos como del resto de su familia y eso además de representar un punto de inflexión en su carrera definiría de una vez por todas su capacidad de gestión y de liderazgo.

CONTINUARÁ...

¿Deseas ayudar a Sebastián o tal vez a Carlos?, ¿Piensas que puedes aportar alguna idea para el proyecto?

Puedes hacerlo participando con tus comentarios, ya sea en esta entrada o en el blog de Dioni Nespral.

Entradas anteriores relacionadas con este post:

El problema de Carlos CEO - uno
El problema de Carlos CEO - dos
El problema de Carlos CEO - tres
El problema de Carlos CEO - cuatro
Una nueva experiencia colaborativa (Dioni)
Una nueva experiencia colaborativa (SM)

El problema de Carlos CEO - Cinco

Carlos se acercó a Marisa y Alfredo. Eran las últimas incorporaciones de un departamento clave en la "nueva idea de empresa": el departamento de marketing. Para Carlos éste había sido un departamento sin ninguna iniciativa real. Esto había provocado un deterioro en la cartera de productos. Las sillas cada vez estaban más orientadas a un público generalista, se habían quedado en un "terreno de nadie" y la diferenciación se le antojaba complicada. De las diferentes versiones, el 40 % representaban lineas de sillas en un segmento maduro, con una caída esperada en el mercado, el cual se estaba llenando de marcas con todo tipo de sillas sin ninguna diferenciación clara. Carlos veía una imagen de ahogo para este grupo tan importante de producto. Sin embargo generaban el 70 % de los ingresos. Carlos pensaba que habían recogido ya suficiente "leche" de la vaca.

El resto de los productos se encontraban en una fase muy incierta, ninguno en especial se preveía que fuera a ocupar el lugar de las sillas generalistas. El mobiliario de sillería para cocina representaba un nicho que crecía, pero intuía una posible canibalización de las sillas de salón, que cada vez se "mezclaban" más. Consideraba que no tenían resortes suficientes para idear nuevas alternativas, mejoras de producto hacia la demanda y apertura de nuevos segmentos. Confiar en un raquítico 5 % de la gama de productos que hacía incursiones relativas en diferentes nichos, era algo inviable. Carlos estaba convencido de un pequeño cáncer en el departamento de marketing.

Sigue leyendo...



Marisa era intuitiva, algo impulsiva e inconformista cuando entró en la empresa. Valores que Carlos creía muy interesantes para un departamento con necesidad de nuevas ideas y emociones. Sin embargo, los meses habían pasado y no veía los movimientos esperados. Algo no iba como pensaba.

Preguntados, Marisa y Alfredo, tras superar los primeros nervios, le contaron iniciativas que ellos habían presentado, nuevas propuestas de lineas de productos interesantes, como mobiliario de oficina profesional y elementos de sillería del segmento alto de equipamiento de empresas y despachos profesionales.

-Interesante.- contestó Carlos.- ¿Y en que fase están estas nuevas propuestas?, No he oído nada sobre ellas y me interesan.

Ambos se miraron. Alfredo tomó la iniciativa y le contó lo que en su opinión limitaba esas posibilidades. No era tanto la ilusión de las personas como la falta de una cultura dentro del equipo y desde éste hacia la dirección. En la mayoría de las ocasiones, muchos de los miembros de marketing y algunos de producción y diseño estaban de acuerdo, pero se encontraban un freno natural dentro de la estructura. La cantidad de requisitos, pasos y escalones que habían que tocar, hacían casi inviable en algún momento los desarrollos consensuados. Carlos se enteró entonces de la dificultad que existía en conseguir aprobaciones de presupuestos para nuevos proyectos. En un porcentaje altísimo, se rechazaban porque "nunca hemos hecho algo así". " si nos va bien economicamente, ¿para qué cambiar?" y frases de un estilo similar.

Marisa le confesó un cierto secreto al desvelarle que varias personas del entorno de producción y diseño, junto con ellos y algunas personas del departamento especialistas en marketing y comunicación, habían incluso elaborado más alternativas, algunas un poco excéntricas, pero sin duda novedosas. "Al final, comentó Alfredo, se trata de experimentar. No todas son válidas, pero pensamos que algunas tienen viabilidad en el tiempo".

Carlos les pidió que le enviaran toda esta información y que por favor, de forma confidencial, mantuvieran esta conversación en silencio. Creía oportuno convocar en breve una reunión con la Directora de Marketing, el Director Comercial y el Responsable de Administración. Carlos pensaba que si quería comenzar el cambio, éste empezaba por la implicación de los directivos.

Dejó a Marisa y Alfredo y se volvía hacia la reunión con los asesores donde Sebastian ya le esperaba....

El problema de Carlos CEO - uno
El problema de Carlos CEO - dos
El problema de Carlos CEO - tres
El problema de Carlos CEO - cuatro
Una nueva experiencia colaborativa (Dioni)
Una nueva experiencia colaborativa (SM)

Una nueva experiencia colaborativa (SM)

Hoy nace un interesante e innovador proyecto de colaboración participativa en red, producto de la genial mente de Dioni Nespral; a quien ya conocemos como padre y principal impulsor del "Blogbook (El futuro es tuyo)". Libro colaborativo de mucho éxito que ha sido ampliamente difundido en diversos medios y que también ha sido muy bien acogido por la comunidad bloguera.

Así que siguiendo ese mismo espíritu de colaboración en red y utilizando el mismo camino que impulsó al Blogbook, hemos unido esfuerzos para desarrollar un nuevo proyecto colaborativo, con el que deseamos “aportar” consultoría participativa y con el que esperamos “despertar” al consultor que hay en todos vosotros; pues la intención es crear espacios compartidos para que cualquiera pueda aportar y enriquecer el proyecto desde cualquier ángulo.

Se trata de contar, utilizando nuestros respectivos blogs, la historia de una empresa “ficticia” de mucha tradición familiar que está atravesando por un momento crítico y que claramente necesita consultoría. Nuestra intención es la de generar opiniones, debate y participación a través de vuestros comentarios y valiosas opiniones recogidas en ambos blogs, para ir aportando valor y enriquecer el proyecto, además de darle sentido a la historia.

Y como bien apuntaba Dioni…Además de escritores, también nos convertiremos en actores en las reuniones a lo largo de la historia, pues actuaremos como asesores de la empresa, dando nuestros puntos de vista en materia de consultoría… ¡Quién sabe! Tal vez encontremos más consultores en el camino para incorporarlos al equipo de “actores”…

Empieza entonces esta nueva aventura colaborativa... ¿En qué se convertirá?... ¿En otro libro colaborativo? ¿En una empresa? ¿En otro nuevo proyecto? …nunca se sabe... pues las opciones son infinitas y ya sabéis que trabajar con Dioni, además de ser todo un lujo, es también una senda llena de oportunidades.

¿Te animas?

Sigue leyendo...



Sinopsis: Carlos (el joven Presidente) intuía que de ahora en adelante las cosas no serían tan sencillas como en los últimos años. Se enfrentaba hoy a la primera reunión con sus asesores, en la que se definiría el rumbo de la empresa hacia un nuevo camino de innovación y dinamismo. El asumiría sus nuevas responsabilidades como Presidente y a partir de ahora, Sebastián (el recién contratado Director General), lidiaría con el día a día de la empresa, así que Carlos quería por primera vez, tener una visión y una misión (aunque no le terminaban de convencer esos conceptos), para comenzar a implementar las estrategias necesarias y llenar la empresa de innovación y apertura. Por lo que su reto comenzaba realmente hoy...”¿Hasta dónde llevar a la empresa de mi familia?”… se preguntaba. Sus horizontes, en este momento, no tenían límites...

La empresa se había movido (hasta ahora) dentro de un marco tradicional con la ventaja de disfrutar de una cómoda situación financiera, pero también con la desventaja de tener una total falta de motivación de la plantilla por tratar de cambiar, lo que impedía a la empresa poder abrirse a las nuevas tendencias empresariales y de mercado.

El nuevo Director General y su día a día (La primera reunión con los consultores).

Sebastián se movía algo incómodo en la silla de cuero en la que estaba sentado desde hacía veinte minutos, era una persona paciente y acostumbrada a cambios imprevistos, pero en ese momento deseaba comenzar la reunión con los consultores cuanto antes. Sentía que perdía el tiempo allí sentado con todo lo que había por hacer con este nuevo proyecto que enfrentaba a partir de hoy. Su mano izquierda tamborileaba sobre la mesa mientras veía con aspecto tranquilo a Carlos quien en ese momento releía las últimas notas de Senior Manager y Avelino.

_Creo que han tardado un poco.

Dijo Carlos con cierto tono de preocupación mientras colocaba la hoja de papel que tenía en sus manos en la mesa y dejaba escapar el aire de sus pulmones.

Al mismo tiempo fue consciente de que sus manos sudaban más de lo normal, lo que lo llevó a confirmar de que tal vez estuviera un poco nervioso dada la situación y la importancia de la misma.

No era para menos, tenía en sus manos el destino de la empresa familiar, así que tal vez fuese normal que se sintiera así. Sabía que estaba haciendo bien las cosas, pero no dejaba de rondarle por la cabeza una cierta preocupación por tantos cambios en tan poco tiempo. Nunca en la historia de la empresa se habían decidido tantas acciones en tan poco tiempo y sobre todo, nunca se había tomado ninguna decisión que afectase tanto a la empresa como la que había tomado apenas unos días atrás.

_ Pues si…¡¡ejem!!…si que han tardado…

Dijo Sebastián de forma entrecortada, reaccionando casi sin pensar y tratando de mostrarse tranquilo. Luego estuvo unos 20 segundos pensando si realmente había dicho esa corta frase con tono de tranquilidad o con algo más de resignación, pues realmente su mente estaba en otro lado cuando Carlos habló haciendo su comentario sobre la tardanza de los consultores.

En realidad tenía la mente en otro lugar desde hacía rato, ya que mientras Carlos leía las notas que tenía en la mano, Sebastián dejó volar su imaginación pensando cuál sería su trabajo en el día a día como Director General de la empresa, tomando en cuenta la poca información que hasta ahora habían puesto a su disposición.

No tenía dudas de su capacidad, la cual consideraba asumida y más que comprobada. Prácticamente sabía lo que tenía que hacer y estaba seguro de que no representaría un problema gestionar y dirigir la empresa de forma eficiente, sobre todo con los cambios, los proyectos y los retos que Carlos le había comentado en días anteriores.

Desde un principio vio a Carlos como un idealista apasionado y fiel a sus principios al escucharlo hablar sobre su innovador proyecto de empresa y estos aspectos fueron los que lo convencieron para aceptar dirigirla. Si, Carlos lo había impresionado con su optimismo y deseos de innovación y le había transmitido algo de su pasión.

Pensando en ello, se acordó de que en una de esas conversaciones, se imaginó a Carlos en su juventud paseando por la empresa de su padre ajeno al destino que le deparaba, pero también lleno de sueños relacionados a su futuro como heredero de una fuerte tradición familiar. En cierta forma podía mirar en el interior de Carlos a través de sus ojos, pues se notaba que era una persona transparente y directa y eso le gustaba mucho en las personas, pues él también lo era.

Miró a Carlos unos segundos a los ojos y sonrió sinceramente, sintiendo al mismo tiempo que también bajaba la tensión que había sentido hacía un rato, sus pensamientos lo habían relajado de forma inconsciente, era una práctica que lo había ayudado mucho en situaciones difíciles (dejar volar su imaginación), abstraerse le ayudaba a reconcentrase y lo traía de vuelta a la realidad con otra perspectiva más abierta y más relajada.

_Bueno… te confieso que lo que he visto hasta ahora me ha gustado.

Agregó Sebastián haciendo referencia a la empresa. Habló sonriendo de forma espontánea, mientras se acomodaba en su silla y notaba con inesperada gratitud que la tensión de sus hombros comenzaba a disiparse.

Quería transmitir a Carlos su auto confianza y demostrarle que había captado el mensaje que éste le había planteado al ofrecerle esta posición tan importante. Quería contarle todo lo que había pensado y plantearle muchas ideas que tenía en mente para materializar.

Sebastián había creado un título (“El sueño de Carlos”) en su mente, para acoger más fácilmente el proyecto (y se había divertido haciéndolo). Este pensamiento se le ocurrió casi sin querer y desde ese momento no había podido apartar de su mente esa frase asociándola inevitablemente a Carlos y a todo su proyecto de empresa. De hecho le divertía cada vez que recordaba la frase, pues le recordaba sus comienzos como Director en otras empresas, así que pensó en no compartirla con nadie más. De esta forma podía asignarle cierta identidad al proyecto para poder visualizarlo mejor. Esa fórmula le había servido en el pasado para convertir asuntos abstractos en mentalmente tangibles, lo que le permitía materializarlos más fácilmente al darles vida de forma inconsciente.

Había pensado mucho en cómo sería su día a día en la empresa y ya tenía un buen plan montado. Sabía que cada empresa es un mundo complicado con características totalmente diferentes y que las empresas sólo podían parecerse en aspectos de organización y estructura, y era precisamente por allí por donde quería comenzar, por los aspectos más generales.

Sebastián estaba ambientado en el manejo de PYMES, así que no era necesario adaptarse a dimensiones diferentes, sólo debía adaptarse a la idiosincrasia de la empresa. Estaba preparado mentalmente para hacerlo, lo que lo predisponía a una adaptación rápida.

Casi por impulso se llevó la mano derecha al pantalón buscando sentir el relieve de "la lista" en su bolsillo. Unos días atrás había garabateado, una lista de acciones que sabía que debía llevar a cabo los primeros días o semanas al frente de la empresa.

Aunque no tenía dudas de que era todo un profesional y de que tenía experiencia suficiente al frente de empresas similares (incluso un poco más grandes), se seguía guiando por sus instintos y por las costumbres que lo habían llevado por la senda del éxito, así que estaba convencido de que elaborar un listado conteniendo las primeras acciones para llevar a cabo en la empresa sería un buen ejercicio mental, no sólo para dinamizar su espíritu gerencial, sino también para utilizarlas de guía y de referencia en esos primeros días.

CONTINUARÁ...

¿Deseas ayudar a Sebastián o tal vez a Carlos?, ¿Piensas que puedes aportar alguna idea para el proyecto?

Puedes hacerlo participando con tus comentarios, ya sea en esta entrada o en el blog de Dioni Nespral.

Entradas anteriores relacionadas con este post:

El problema de Carlos CEO - uno El problema de Carlos CEO - dos El problema de Carlos CEO - tres El problema de Carlos CEO - cuatro Una nueva experiencia colaborativa (Dioni)

Una nueva experiencia colaborativa (Dioni)

Hace tiempo que comenzó la idea de "El problema de Carlos CEO", una historia inventada para hacer un relato sobre una empresa ficticia con problemas muy reales y que de repente su gerente decide dar un paso adelante para adelantarse a los acontecimientos y situar a la empresa en el lugar correspondiente para enfrentarse a los retos del futuro.

La idea era ir dando pie a comentarios y ayudas en el camino de Carlos. Estas fueron llegando y la más persistente, la de Senior Manager, que siempre apunta hacia ideas fantásticas. Lo conocí en Barcelona y tras una breve conversación quedamos en ver la posibilidad de hacerlo a duo. Y así será.

Yo he dejado a Carlos en su paseo por la fábrica y Senior Manager continuará la aventura en los próximos días. Yo lo retomaré a continuación, y así sucesivamente. Seremos independientes, escribiendo el relato a duo, pero abriendo la participación a todos los comentarios que seguramente aportarán valor a la historia. Además de escritores, seremos actores en las reuniones, actuando como asesores y dando cada uno de nosotros nuestro punto de vista, lo cual enriquecerá la toma de decisiones de los responsables de la empresa.

Para mi es un placer contar con la participación de Senior Manager. Es un excelente contador de historias y tiene una enorme capacidad de análisis y propuestas empresariales. Empieza pues, una nueva aventura colaborativa....¿ En qué se convertirá? nunca se sabe...

Entradas anteriores relacionadas con este post:

El problema de Carlos CEO - uno El problema de Carlos CEO - dos El problema de Carlos CEO - tres El problema de Carlos CEO - cuatro

El problema de Carlos CEO - Cuatro

Carlos estaba sentado con Sebastian Crucero, el nuevo Director General. En realidad, la decisión había sido fácil y prácticamente hubo unanimidad en su elección. Sebastian venía de una empresa muy fuerte dentro del secto del mobiliario para oficinas con unos resultados espectaculares llevados a cabo en el último lustro. Era el momento del cambio para él y el proyecto de Sillería CEO, le parecía un nuevo reto, que además le acercaba más a su tierra de Asturias.

Sebastian era una persona con firmes convicciones y no aceptaba tan frecuentemente opiniones diferentes a las suyas. Era un trabajador nato y un gestor irrepochable. Sus resultados demostraban que su tendencia a equivocarse era mínima, pero Carlos comprendía que era lo que la empresa necesitaba mientras que él pudiera comenzar el cambio de filosofía que pretendía inculcar en la organización para reinventar la empresa.

Mientras esperaba a los consultores, leía los últimos comentarios de Avelino y Senior Manager. Intuia un alto nivel de contenido y razón en sus planteamientos e iban en la dirección que necesitaba. Quería también hacérselos llegar a Sebastian. Probablemente eran imputs que le vendrían bien en estos momentos de enfrentarse a una plantilla acomodada.

Sigue leyendo...



Senior decía:

Una vez tengamos al Director General y hayamos conversado con él sobre los diferentes aspectos de la empresa y otras generalidades, el siguiente paso es realizar una reunión-presentación con los mandos medios y el comité directivo para transmitir confianza a éstos y para que la nueva persona exprese sus opiniones e ideas, así como para que los participantes tengan la oportunidad de realizar alguna pregunta o de intercambiar impresiones.Hay que preparar y comentar, en ésta reunión inicial con los líderes de la empresa, un breve plan de acción incluyendo las medidas que se piensan implementar de inmediato, las de mediano plazo y las de largo plazo y exponerlas sutilmente.

El nuevo Director deberá también aclarar que cuenta con todos ellos y mencionar que conforman un buen equipo (aunque no sea verdad) y que como nuevo responsable de la empresa, está consciente de que necesitará la ayuda individual de algunos de ellos (sin decir quienes) para entender mejor algunos aspectos de la empresa…y que su experiencia será de mucho valor para su gestión. Esto les dará cierta confianza y no los predispondrá al nuevo jefe.Hay que preguntar si alguno tiene dudas y responderlas luego con cautela y sin precisar. Mejor responder posponiendo la verdadera respuesta a estas preguntas iniciales (de forma diplomática), pues el hecho responderlas podrían causar problemas tomando en cuenta que aún falta saber algunas cosas sobre la empresa.

Por último se deberá cerrar el discurso con algo de humor, para liberar un poco la tensión del momento y sobretodo para que se retiren con una sonrisa, eso los liberará un poco del stress de tener un nuevo Director General y los ayudará a digerir ese amasijo de emociones encontradas que habrán sufrido a lo largo de la charla, pues hay que reconocer que no es fácil aceptar de golpe que las cosas van a cambiar luego de tantos años de estabilidad relativa.

Respecto a la participación de los empleados:

Así que la palabra clave es información: hay que mantener informados a los empleados utilizando en principio los canales tradicionales y luego ir implementando los nuevos y más modernos canales de comunicación de forma paulatina, incluso hay que informar y formar a todos los empleados sobre los nuevos canales si fuere necesario.

Por eso es importante "vender" el cambio primero a los líderes y luego de que éstos estén convencidos pasar a “venderlo” a los empleados. Así, el cambio será mucho menos traumático para todos. Por otra parte, hay que “vender” también la mentalidad internacional mezclada con los primeros cambios, enfocada en los beneficios que podría obtener la empresa sacando sus productos al exterior. Eso hará que la apertura sea orientada hacia afuera desde el principio y sea mejor aceptada cuando comience la innovación en función de mercados exteriores.

Para complementar lo anterior y sabiendo que las empresas tradicionales familiares en España son por lo general rígidas. Habrá que transmitir y centrarse en una gerencia más participativa y más plana, en donde se produzca un mayor acercamiento de todos los que la integran, con una participación mucho más activa de todos en la toma de decisiones que involucren los nuevos cambios. Pero no hacer de este proceso algo teórico sino más bien práctico promoviendo e incentivando la participación de los empleados sin esperar a que éstos vengan por su cuenta. La participación debe ser casi una obligación pero sin que se convierta en imperativa, así que hay que buscar lso medios que hagan realidad esta participación de forma efectiva.

Concluía Senior:

El proceso de innovación de la empresa no será tarea fácil pero si puede hacerse menos traumático si se logra con el compromiso del equipo en general (es decir; nos incluye) y de toda la organización en su conjunto, siendo cada vez más importante la sinergia y la integración consciente de todos en el mismo proyecto de empresa al que queremos llegar. Por lo que es muy importante determinar, publicar y difundir tanto la misión como la visión de la empresa, de forma de que todos tengan claro el camino a seguir y los objetivos a cumplir.

Avelino, por su parte, comentaba, insistiendo en la involucración de las personas y preocupado por la efectividad de las cuestiones "evidentes":

...a pesar de ser tan evidentes, son puntos en los que se suele fracasar habitualmente por diversas razones, siendo las más frecuentes la excesiva soberbia, en este caso, del nuevo gerente y el menosprecio de los subordinados; dos caras de la misma moneda.

...la posibilidad de conocer las opiniones de los empleados relativas a diversos campos. La visita de Carlos a las instalaciones deja bastante patente que siempre ha habido una considerable distancia entre los dueños-jefes y los empleados, de modo que Carlos no podía esperar que le asaltaran con sugerencias o iniciativas, seguramente nunca se las habían pedido. Pero estoy seguro de que Carlos se podría haber sorprendido si hubiera creado el clima de confianza necesario y, después, hubiera pedido sugerencias.

Los encargados de las diversas secciones de fabricación habrían aportado alguna buena idea para mejorar algunos procesos. Los responsables de contabilidad y administración también habrían aportado posibles soluciones para algunas de las ineficiencias actuales. El jefe de ventas y los vendedores podrían haber dicho mucho sobre lo que se está "moviendo" en el mercado, qué productos de la competencia están teniendo éxito, qué les piden los distribuidores, etc. Y el departamento de marketing seguramente tendría varias ideas sobre nuevos productos o campañas de ventas.

y termina preguntándose:

En fin, ¿por qué prescindir de antemano de la experiencia y de las posibles ideas que puedan bullir en la cabeza de nuestros empleados, que han dado muestras hasta ahora de saber hacer lo que les pedían, y que también es muy posible que tengan capacidad para cambiar las cosas, sólo que hasta ahora nadie les había animado a plantearlo?

Con esta lectura, y el repaso a los siguientes pasos, se enfrentaba Carlos a la primera reunión con sus asesores. A partir de ahora, Sebastian liadiaría con el día a día. El queria por primera vez, tener una visión, una misión, implementar las estrategias necesarias y llenar la empresa de innovación. Su reto comenzaba hoy.....¿Donde llevar la empresa de su familia? Sus horizontes, en este momento, no tenían límites. El calor comenzaba a hacer mella en su cabeza. Aun le quedaba tiempo para pasarse un rato. Vio a Marisa, junto con Alfredo en el momento que emepzaban a fumarse un cigarrillo. Ambos se sobresaltaron cuando vieron al Presidente tan cerca, pero Carlos creía que era un buen momento para conocerles...

Entradas anteriores relacionadas con este post:
El problema de Carlos CEO - uno
El problema de Carlos CEO - dos
El problema de Carlos CEO - tres

El problema de Carlos CEO - Tres

Carlos había escuchado los comentarios de los consultores. Realmente, coincidían con su visión, pero claramente no se sentía la persona indicada para gestionar el cambio. El cambio operativo, el día a día, no creía que pudiera gestionarlo habiendo estado los últimos años como principal responsable.

Sin embargo, estaba convencido que tenía la información y la capacidad necesaria para liderar todo el cambio hacia la empresa que él creía. La experiencia de tantos años recibida por su padre y las vivencias de las que había sido protagonista, no creía que podían tirarse a la basura.

Por otra parte, tampoco existía ningún miembro de la familia dispuesto a ocupar responsabilidad alguna en la empresa. Si el consejo no aceptaba esta nueva situación, Carlos estaba dispuesto a dejar su actual vinculación a la empresa y tomar un nuevo rumbo en su vida profesional. Carlos entraba en la que podía ser su última reunión de la empresa por la que su padre y él habían dado buena parte de su vida...

Sigue leyendo...



La reunión transcurrió como preveía, de una forma fría y tensa. A los asesores externos no les gustó nada que el joven Carlos qusiera modificar la política que en su opinión había otorgado a la empresa una solidez financiera muy importante y había logrado que los miembros de la familia mantuvieran un alto nivel de vida. Sin embargo, Carlos siguió insistiendo en la problemática actual y en la visión pesimista que él observaba para los próximos años. La competencia crecía y los clientes no eran eternos. La posición que planteó les pareció a todos un tanto desproporcionada.

Carlos enfocó entonces el problema hacia el punto más delicado: su papel en el proceso de cambio que él entendía irrenunciable. La parálisis a la que iba abocada la empresa obligaba a buscar nuevas opciones. Sólo, segun él, desde el exterior podría darse un vuelco gradual en los próximos años. Los accionistas ajenos a la familia no vieron con malos ojos la opción que Carlos les planteaba e incluso propusieron los nombres de algunas personas de su confianza que podrían hacerse cargo de ese puesto. La parte más dura formada por los asesores externos se negaba en rotundo y entendían que Carlos no estaba ya a la altura de poder seguir con la dirección de la empresa y se propusieron como alternativa.

En un descanso, Carlos se acercó a su hermana mayor, Natalia. Ella era la única que podía convencer al resto de la familia, sobretodo a sus 4 hermanos. Hablaron en un lugar aislados del resto durante los quince minutos de pausa. Natalia admiraba a Carlos, por el tesón que siempre había tenido en continuar con el negocio de su padre. Ningún otro lo había querido y él siempre había asumido su papel, incluso antes de ser mayor de edad. En estos momentos, sabía que era un momento delicado. Conocía a Carlos, sus enormes capacidades, pero también sabía de sus impulsos y de sus ideas innovadoras que discurrían en su cabeza desde hace unos meses. Natalia tenía en su mano la decisión final, como representante de los hermanos y sobretodo por la participación de su madre.

Volvieron a la reunión. En un ambiente tenso, Natalia comentó que había hablado con sus hermanos y su madre, y todos apoyaban a Carlos en su decisión. Se basó en el argumento que su padre hubiera hecho lo mismo y eso significaba mucho para ellos. Carlos respiraba tranquilo y sin mirar a los asesores que mostraban una y otra vez su desacuerdo, se dispuso a anunciar los siguientes pasos. Era el momento de cambio y tenían que empezar por ellos mismos...

Carlos presentó su dimisión como Director Gerente y su proposición como Presidente de la compañía, que fue aceptado por la mayoría. A continuación, mostró su plan de acción basado en la contratación de un nuevo Director General y un apoyo externo basado en la innovación, proponiendo un nuevo equipo de asesores que impulsaran con sus experiencias la nueva etapa de la empresa. Ello suponía cesar a los actuales asesores de la empresa. Era un paso que como nuevo Presidente creía absolutamente necesario. Para Carlos, el barco tenía que ir en una dirección y todos tenían que remar hacia el mismo lugar y con la convicción necesaria.

Carlos, comentó los 7 puntos más importantes para él, en la línea que Senior Manager había indicado en sus comentarios y concluyó con el ánimo a todo el mundo para la colaboración en esta nueva etapa de una empresa con todas las posibilidades de liderar el futuro.

Al término de la reunión, Carlos tenía su conciencia tranquila. Empezaba una nueva época. En los próximos días cerraría su nuevo equipo asesor y comenzaría la búsqueda de una nueva persona para dirigir el día a día de la empresa.

Pero Carlos seguía insistiendo en una nueva palabra: Apertura, transparencia, información. Si debía abrirse una nueva etapa, ésta no se conseguiría sin la implicación de las personas de la compañía. Había conseguido un paso importante: el Consejo apoyaba su decisión. En unos días, un nuevo equipo lideraría el plan de los próximos años. Pero, ¿y la comunicación? ¿Cómo involucrar a todo el personal? ¿Sería mejor una reunión general, una carta explicativa, algo novedoso...? En el principio del cambio, los gestos son importantes. ¿ Cómo comunicar a los trabajadores que la empresa necesita esos cambios? ¿Cómo hacerles partícipes?

Empezaba el momento del cambio y no se presentía nada fácil...

El Problema de Carlos CEO – Dos

Carlos había pasado la semana estudiando los comentarios y dándole vueltas a la cabeza sobre la nueva orientación que estaba seguro que necesitaba la empresa.

Estaba centrado en dos problemas que le tenían preocupado:

- La desmotivación de las personas. Entendía que si la empresa no constituía un lugar motivador para las personas que en ella pasaban gran parte de su vida ni era atractiva para aquellas que pudieran incorporarse, sería imposibe generar un espíritu de cambio que entendía necesario no sólo en su mente, sino también en la de todas las personas que participaban en la empresa.

- La estrategia clara que determinara el camino empresarial de la compañía. Entendía que el futuro no podía estar estancado en el mercado de las sillas de decoración y cocina. Él intuía ciertas posibilidades en desarrollo de productos, nuevos mercados, nuevos modelos de negocio, etc...

Sigue leyendo...



Esa misma mañana, rodeado de decenas de carpetas en su mesa, tomó la primera de las decisiones: su forma de trabajo debería cambiar radicalmente. Debería de ser un simple y complejo gestor y pasar a ser un líder del cambio que quería impulsar. Llamó a los miembros del consejo de administración, sus hermanos, , familiares, otros accionistas y algunos asesores externos que la empresa había tenido desde hace muchos años y los citó para una reunión de urgencia esa misma tarde.

Tras terminar de concretar la convocatoria de esa importante reunión, gestionó con su secretaria la documentación del día y se fué a pasear por las instalaciones de la empresa. No lo solía hacer habitualmente y se soprendió cuando tuvo la sensación que la distancia entre las personas y él mismo era muy importante. Todos lo trataban con mucho respeto y salvo excepciones, ninguno aportó nada "fuera de lo protocolario" a sus preguntas. De hecho, en ningún momento hubo alguna persona que tuviera la intención de preguntarle algo. Esto hizo corroborar más la impresión que tenía sobre la implicación de la empresa en los intereses de las personas y viceversa.

El paseo por la fábrica fue más ameno. Conocía a muchos de los operarios y artesanos que allí trabajaban, algunos los había conocido cuando era un niño, mientras corría por los pasillos de los almacenes. Sin embargo, notaba un cierto sentimiento de tradición inmovilista y tuvo la impresión de visitar un taller del siglo pasado trabajando tras un muro de la realidad moderna. Sonrió a todo el mundo y salío a respirar el aire fresco de un día totalmente despejado. El sol hacía que tuviera que colocarse las gafas de sol para adaptarse a la intensidad de la luz. Algo así, pensaba que necesitaba su empresa: adaptarse a la realidad.

En la cabeza de Carlos, rondaban las ideas de forma aleatoria y sin orden, donde se mezclaban las ilusiones por crear una empresa moderna y la realidad de la situación, de los clásicos miembros del Consejo y la inmovilidad de la mayoría de los trabajadores.

Carlos tenía que elaborar un listado de las ideas más concretas y más inmediatas a tomar. Debería presentarlas al Consejo para tener su aprobación. Tenía que intentar no ser muy disruptivo porque no aprobarían su gestión y conocía cierto interés de algunos miembros en abordar un cambio en la empresa. Sin embargo, parte de la familia y los asesores no verían con buenos ojos ningún cambio sustancial.

Por tanto, ¿ Cómo orientaría su presentación? ¿ Qué puesto sería el más adecuado para él? ¿ Habría que buscar un gerente operativo y él mantenerse más en el papel de líder? ¿ Era necesaria una nueva visión empresarial y estratégica? ¿ necesitaba la empresa nuevas caras en las áreas de marketing ? ¿Cómo hacer que las buenas ideas de dentro y de fuera se incorporaran? ¿ Cómo podría cambiar el espíritu de las personas que trabajaban dentro? ¿ Qué hacer para tener una producción más eficiente? ¿ Cómo aplicaba la coherencia a sus decisiones? ¿ Qué papel y en qué medida, jugaría la Innovación? ¿ Cómo acercarse a nuevos mercados?...

Carlos quería saber por donde empezar. Dejó sus cosas en el despacho y salió para su casa. Allí, en la tranquilidad del jardín, elaboraría un listado de las 7 iniciativas más importantes. Pero seguía insistiendo en que en solitario no podría. Necesitaba la ayuda de los consultores y expertos....

Iba a ser un momento decisivo.